日本7-11於2021年啟動2021-2025中期經營計畫，同年10月，7-11聚集所有參與PB商品開發的350家事業夥伴，召開大規模會議。原因在於，自2007年發展的49件PB商品至2021年逾4000件的PB商品，總銷售額增長到1兆3800億日元的經濟規模，首次出現營業額負成長，相較前年同期衰退5.5%。

新冠疫情致使無法全面分析調查銷售狀況是其一，許多銷售計劃無法執行是其二，造成影響最巨的第三個原因，則是食品自有品牌數量增長速度過於快速，價格與差異化日漸模糊，市場競爭進入前所未有的白熱化狀態。

根據DCS一月份發表的食品零售商調查資料顯示，逾80%的食品零售商表明目前的處境艱難。新冠疫情漸趨緩解，經濟尚未復甦，市場又受到俄烏戰爭影響，原材料價格、物流費用以及勞工福利調整等各項成本逐日攀升，消費者的節約意識抬頭，面對居高不下的成本與疲軟的消費市場，食品零售商可謂四面楚歌。

2022年中期，各超市品牌公布的財報表現紛紛下滑，超市龍頭ライフコーポレーション相較前年同期更出現41.6%的大幅減益。過去對於消費者而言，挑選超市的三大重點「立地條件」、「價格」、「商品」，如今以價格全面掛帥。然而單靠價格競爭，只會讓處境愈發險象環生，各項成本的增加已經對利潤造成壓力，因此各家公司比起以往任何時候，都更需要藉由商品的附加價值，形塑自己的獨特性以區隔差異。因此，選擇積極銷售PB商品的公司，對比前年成長了10%，強化與原物料供應商共同開發的PB商品，以及PB商品開發部門等內部組織結構的加強，成為日本食品零售商當前最為看重的項目，翻轉了以往單純銷售選品的局面。

以新潟縣Axial Retailing旗下的SM、原信、Narus三大連鎖超市為例，為了推進即食產品的發展，集團選擇讓生鮮與熟食部門獨立於體制之外，藉由集團的中央工廠降低製造成本，開發生產了逾400種產品，以豐富的種類吸引消費者，並讓商品部門與營業企劃部門共同管理銷售現場，以提高顧客消費的便利性。

自有品牌產品的重要性與日俱增，然而，隨著各種業態陸續入局，食品零售的PB商品競爭也愈演愈烈。

在此情況下，由7&I控股開發的頂級PB商品系列「7 premium」，銷量首次低於前一個年度。基於此景，日本7-11召開大規模會議，期待透過加強與業務合作夥伴的關係，進行PB商品的改革，進而提高商品價格競爭力與附加價值。

針對價格競爭力，由各分公司負責主管一起拜訪業務合作夥伴，進行有別於以往更深入的合作討論，並探討原材料採購、優化生產技術與製造知識乃至銷售範疇的相關問題。為提高附加值，更大舉裁減500個PB商品項目，細化每個項目的價值，以增加每個項目的銷售額為目標。

此外，在吸引消費者購買產品的方式也需要更多的琢磨。有鑑於此，United Super Market Holdings位於茨城縣的子公司Kasumi，專注於品牌化其自有品牌MiiL下的商品系列，自2010年明確品牌概念和目標後，商品部門全力推進開發，並銷售約1,300種廣泛的商品。除了在Kasumi 發展的新形態店面BLANDE進行銷售，也積極在SNS上傳播信息，藉以獲得消費者關注與高度認可。該公司總經理滿行先生曾在受訪時表示：「現今，是一個需要透過原創來呈現差異化的世界，食品零售商必須更適當地向消費者傳遞自身魅力，以吸引與品牌價值觀相同的群眾。直至今日，只有少數公司在專注採購與銷售產品為主的超市品牌獲得成功。不過打造品牌，也不是一蹴而就。懷抱著這樣的認知，Kasumi正在穩步努力，哪怕是對公司全體人員進行商品知識與銷售教育訓練，也不輕忽。」

開發產地、採購原物料、追溯供應鏈，也比過往任何時候都更加速進行。東京的超市品牌Summit Store恢復了因新冠疫情推遲的產地訪問，並推動其他買家一起出訪產地，試圖藉由不同品牌採購的規模經濟來開發可以實現高質量和低價格的原材料。

關東地區為中心的Pal System 合作社聯合會，在日本擁有390個簽訂嚴格的農場直接協議生產區，該聯合會利用其通過產品開發建立的網絡，試圖透過將承包生產區與食品加工製造商聯繫起來，擴大使用直接來源原料的產品範圍，作為支持生產者提供安全、安心等高附加值產品的舉措。

為了應對急劇惡化的外部環境，食品零售商比以往更多地參與原物料採購、商品規劃與開發，解決價格和獨創性的問題。